2006年10月24、25兩日，中聯世紀集團建筑業管理落實大會在北京總部召開。與會人員有：集團董事長花世華、總經理錢志清、總會計師趙國江、總工程師張國勛、集團各部門經理以及三個建筑分公司總經理和各項目部經理；部分年輕項目部管理人員列席了會議。大會研究通過了集團、分公司和項目部合作管理協議書，明確了三方的責、權、利，并就進一步加強項目管理提出了具體要求，還就集團員工薪酬考核等問題提出了解決方案。
        首先，花董事長提出了當前建筑業在管理上存在的問題。第一，由于最近兩年公司擴張速度太快，導致管理人員調動頻繁，使得項目在管理過程中出現了較多問題；第二，公司主要管理人員沒有盡到責任，濫做“好人”，發現問題不指出、不處理、不處罰，對人對事不能做到公平、公正、公開；第三，由于上述兩點原因，造成了公司其他管理人員對集團、對分公司、對項目經理的不信任，在思想上形不成統一，導致工作沒有積極性，甚至造成人才流失；第四，某些管理人員在工作中利用職權之便，招收自己的親戚、朋友到自己單位，甚至拿材料供應商的“好處”，謀取私利；第五，三個建筑分公司在組建一年的時間內，沒有積極進行班子建設，沒有形成以公司為核心的管理集體；第六，項目與項目之間沒有形成比、學、趕、超的態勢，管理人員之間的交流太少、學習不夠。
        接著，花董事長分析了要想徹底解決目前存在的問題，改變令人不滿意的現狀，必須首先理順集團、分公司、項目部三者的責、權、利。經大會研究討論，并制定了《合作管理協議書》，明確了集團、分公司和項目部的職責及合作分工關系：
        集團的職責范圍是：一、建立業務信息臺帳，組織工程項目的前期洽談，配合分公司做好工程項目的招投標及工程合同的簽訂、確定，對項目運行中的洽商變更及時做出修改和調整，配合分公司商務部做好項目的結算工作；二、做好材料信息采集并建立材料、加工訂貨、分包等價格臺帳；配合分公司的材料主管（分公司經理）做好材料價格的認定和有關大型材料合同的簽訂，并報集團評審委員會審核；三、對項目的直接成本和間接成本的費用進行最終審批；四、配合分公司要求做好人力資源的招聘、錄用、培訓、考核、辭退等工作；五、對項目部提交的項目管理所有方案進行審核，并簽字認可，參與重要方案的編寫；六、根據集團實際情況配合分公司做好周轉材料、機械設備的調度、維修、保養等工作；七、監督分公司與項目部依據合同要求做好資金的回收；根據分公司、項目部的實際情況，安排資金的使用；八、做好企業文化的宣傳，配合做好各分公司的文化建設；九、對各分公司、項目部進行監督、檢查，每月不少于一次。
        分公司的職責范圍是：一、負責項目信息的采集、跟蹤，參與合同的談判和合同條款的完善；經集團主管領導確認后報集團合同評審委員會審核，并帶領項目部履行合同；二、做好信息的采集并建立材料價格、加工定貨、分包等價格臺帳；做好材料價格的認定和有關大型材料合同的簽訂及分包項目合同的簽訂，經集團領導確認后報集團合同評審委員會審核；三、對本公司及項目部的直接成本和間接成本的費用進行審核；四、根據分公司的發展需要，做好人員招聘、錄用、培訓、考核、薪酬評定、員工辭退等工作，并報集團人力資源部審核備案；五、對項目部項目管理中的所有方案參與編寫，對重要方案組織有關人員進行論證、學習，并審核簽字認可，報甲方審定備案；六、配合項目部編制好周轉材料和機械設備的使用計劃、及時申報，并監督項目部做好周轉材料和機械設備的日常維修、保養等工作；七、做好并配合項目部，依據合同的要求做好資金回收工作；根據分公司、項目部的實際情況，做好資金使用的計劃申報，并根據各材料供應商、分包商、日常費用、職工預支款的實際情況，合理安排資金；八、做好對企業文化的宣傳，負責分公司、項目部的文化建設；九、對項目部的安全、質量、成本控制（含勞動定額）、生產進度、機械料具、文明施工、后勤等實施監督管理。
        項目部的職責范圍是：一、根據項目的實際情況，結合集團和分公司的人力資源情況，科學組建相應的項目管理班子及施工隊伍；二、組織項目班子學習合同內容，掌握合同條款；三、根據工程周邊情況對項目進行整體策劃，并繪制相應的平面布置圖，負責編制工程項目的所有方案，報分公司、集團審核備案，并組織實施；四、根據項目的施工進展情況，提前7天編制出材料、機械、人員及資金的使用計劃，報分公司審核落實；五、制定相應的項目管理【安全、質量、成本控制（含勞動定額）、生產進度、機械料具、文明施工、后勤】目標，并落實到相應的責任人。并報分公司、集團備案；六、依據項目管理目標，每月對相關責任人進行考核，公布獎懲結果，并報分公司、集團備案；七、做好項目施工過程中的洽商變更，及時辦理簽證手續，并報送分公司商務部；八、項目經理每周組織一次各部門人員對施工現場的全面檢查并做好記錄。對不符合要求的必須立即整改，并對相關責任人進行處罰，把處罰結果報分公司；九、根據合同條款，及時催收工程進度款、工程竣工結算款；十、配合分公司商務部及時做好竣工結算工作，并及時做好竣工結算確認、簽字手續；十一、項目經理及時組織人員做好竣工項目的回訪保修工作；十二、項目經理班子主要成員必須關心職工，與職工經常溝通，提高項目施工隊伍的凝聚力和戰斗力。
        在理順了集團、分公司、項目部三者之間的責、權、利關系之后，要對三者的管理體系做出調整。在班子重新組建過程中，要把沒水平、不負責的人員拿掉，提拔年輕、有文化、肯做事的人員到重要崗位。用人的原則是：不講感情，只講做事，講能力水平。目前集團管理人員數目基本能滿足集團的要求，分公司和項目部的班子建設主要從現有人員中挖掘，要注意新老結合，使老員工的經驗和年輕員工的干勁形成優化組合；各項目部先要進行管理人員精簡，把精簡下來的人員安排到分公司去。要通過調動充實和完善分公司和項目部的領導班子，這次調整完畢后，原則上四年不變，保持班子和隊伍穩定。
        要抓緊進行各項管理程序的編制，要進一步規范管理，對目前的混亂狀況進行調整。在項目管理中繼續推行平面圖管理辦法，集團以及分公司在今后對項目部的檢查過程中，首先要查資料，然后再到現場檢查。要把各種要求、報告、約定等用正規的書面形式呈遞，第一可以作為依據，第二也能起到規范和督促作用。
        在規范管理方面花董事長提出以下幾點要求：第一，所有項目部里面禁止開“小灶”，禁止使用各種電暖氣設備，包括北京大黃莊總部；第二，所有項目部里面禁止住家屬；第三，把所有職工宿舍和管理人員宿舍合并，寧可讓多余的房間空著也不允許單住。
        最后，花董事長就管理人員2005年的工資分配提出以下幾項原則：第一，2005年的工資分配要依據其今年的工作表現發放。第二，拉大管理人員收入差距，取消原來的工資底線。第三，工資評定過程中要考慮其發展潛力。第四，對今年分配體系進行改革，工資水平要比2003年提高20％。第五，考核要有加進規模考核。
        此次會議是就南京會議及揚州會議之后集團針對建筑業的又一個重大會議，是上兩次會議的延伸和落實，《合作管理協議書》的出臺明確了集團、分公司和項目部三方的責、權、利，并進一步夯實“項目管理”這個最基礎也是最重要的環節，為集團戰略目標的實現奠定了堅實的基礎。